Managements des talents

[Témoignage client] – Management à distance : Emma Kebir, DRH chez Alchimie, comment manager ses équipes à distance ?

10 mars 2021

Avec la généralisation du télétravail, les entreprises ont dû adapter leur management et cela n’a pas toujours été facile. Pour autant la crise a aussi révélé les possibilités de réinventer le management

C’est pourquoi nous avons demandé à Emma Kebir, DRH de la société Alchimie de nous raconter ce qui a changé dans la manière de travailler des collaborateurs, dans son rôle de HR Business Partner et comment les managers ont su adapter leur posture managériale et plus généralement leur rôle

Alchimie est une plateforme OTT (Over the Top) qui distribue des vidéos à la demande par abonnement (SVOD) proposées via des chaînes thématiques originales et exclusives. Fondée en 2004 et cliente map & match depuis 2016, cette société s’est introduite en bourse en 2020 et compte aujourd’hui 130 collaborateurs. 

 Quelle était votre relation avec le télétravail avant le confinement ?

Chez Alchimie, avant le confinement, le télétravail était ponctuel, mais les grèves de transports de décembre/janvier nous avaient permis de tester le télétravail collectif à raison d’un jour sur deux à ce moment-là. Avec le recul, cela nous a été utile car toutes les contraintes logistiques et informatiques avaient été levées !

Le télétravail généralisé a-t-il changé votre regard sur cette pratique ?

J’étais déjà convaincue du bénéfice du télétravail, tant pour les équilibres pro-perso que pour des questions de productivité. En revanche, le télétravail obligatoire à temps plein et pour tous les métiers, montre des limites évidentes, ce mode de travail n’étant pas compatible avec toutes les personnalités, et dans des conditions parfois loin d’être idéales.

Quels sont les problèmes/les freins que vous avez rencontrés chez Alchimie dans la mise en place du télétravail ?

Tout d’abord, nous avons la chance d’être dans une activité (digital/audiovisuel) qui a pu continuer pendant le confinement, nous n’avons eu aucune activité partielle, et avons pu réussir notre introduction en bourse à la fin du second semestre. Les équipes étaient concentrées sur notre projet et sur nos succès, nous avons immédiatement été conscients que ce contexte nous permettait d’aborder la crise sanitaire plus sereinement que beaucoup d’autres entreprises.

C’est le caractère obligatoire et à plein temps qui pose surtout problème, en plus du stress lié au contexte sanitaire. 

Le point négatif le plus marquant est, à mon sens, celui du onboarding à distance. Intégrer une nouvelle entreprise, sans pouvoir s’imprégner de ses bureaux, de l’ambiance, des rencontres… Il ne faut pas minimiser le pouvoir de “l’informel”, qui est déterminant pour comprendre et s’approprier une culture d’entreprise et ses codes. Nous avons développé de nombreuses initiatives et notamment un process de onboarding par le jeu, elles permettent de “compenser”, mais nous constatons malgré tout une toute autre expérience d’intégration.. 

Autre point, la détection des signaux faibles doit se faire différemment, majoritairement par le manager et l’équipe rapprochée, les “enquêtes” que nous menons auprès des équipes nous donne une indication mais ce n’est pas suffisant, il faut montrer une grande disponibilité de l’équipe RH, encore plus pour les nouveaux arrivants qui ne nous connaissent pas très bien. 

Comment vous êtes vous adaptés en équipe face à ces problématiques ?

Lors du premier confinement, nous tenions dans un premier temps à rassurer l’ensemble de nos équipes sur le plan professionnel. La question de l’emploi pour nos salariés ne devait pas constituer un stress supplémentaire, dans une période de doutes extrêmes. Nous (l’équipe RH)  avons entrepris d’appeler quotidiennement en visio, chacun des collaborateurs afin de nous assurer qu’ils avaient un contact au moins une fois par semaine avec un membre de l’équipe RH.

Puis nous avons imaginé de nombreux moyens de maintenir le lien :

  • Des ateliers d’apprentissage de langue des signes, des groupes de parents, des newsletters quotidiennes, des feedbacks business très réguliers …
  • Une enquête et des one to one que nous avons appelé “Mood Survey” pour “prendre la température”
  • Des ateliers autour du livre de Nicolas d’Hueppe, notre CEO : “Votre énergie est inépuisable”, qui était très à propos !

La généralisation de map & match, très utilisé en recrutement initialement. Nous avons entrepris jusqu’à fin d’année, de faire passer le test et de débriefer individuellement tous les salariés d’Alchimie, l’occasion de passer un moment différent et positif avec chacun. Nous allons maintenant nous atteler à organiser les debriefs collectifs, afin de favoriser la compréhension des Talents (T5TM) des équipes. C’est un support formidable pour parler de soi et des autres positivement, de faire connaissance différemment et d’accepter les différences et les forces de chaque Talent T5TM

Quelles sont les bonnes pratiques que vous avez identifiées ?

Je crois qu’il faut s’adapter en permanence, et ne pas se contenter de reproduire des pratiques qui ont bien fonctionné. Les attentes liées au télétravail du premier confinement sont très différentes de celles d’aujourd’hui. Nous nous devons plus que jamais d’être à l’écoute de nos équipes, et de leur proposer un parcours qui s’adapte à l’actualité. 

Par ailleurs, la question du télétravail se traite différemment en temps de crise et hors crise. Nous savons que le télétravail est et sera un mode de travail hors crise, et que c’est une grande avancée dans le monde du travail, mais nous devons faire attention à ne pas systématiser un fonctionnement que nous avons appris “sous contrainte”. 

Travailler à distance avec la possibilité de se réunir et de partager une forme de convivialité, est très différent du télétravail obligatoire qui doit “compenser” les interactions sociales pourtant riches d’apprentissage et de sens.

Et donc chez Alchimie quelles sont vos conclusions sur les méthodes de management à distance ?

Nous encourageons les managers à “organiser” leur communication, à questionner plus régulièrement et plus largement leur équipe. 

Le management, à distance ou en présentiel, se doit d’être adapté à la typologie de métiers, aux Talents et aux “plaisirs de faire” de chacun, et enfin  aux challenges de l’entreprise. Nos managers de proximité ont toute liberté sur la gestion quotidienne de leur équipe, certains font des daily meetings, certains préfèrent les chats ouverts toute la journée, d’autres encore favorisent plus le one to one. 

Le tempo et la culture commune sont également portés avec des rendez-vous communs, des Keynotes business régulières et surtout des valeurs partagées.

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