Introduction
Le management en 2026 est de plus en plus difficile à exercer, non pas parce que les managers manquent de compétences, mais parce que leur rôle est devenu moins lisible. Les attentes se sont accumulées au fil des années — comme nous l’avions déjà observé dans notre article consacré au manager de 2025 — sans que les responsabilités et les arbitrages attendus soient toujours clairement posés.
Aujourd’hui, le manager se situe au point de convergence de tensions multiples dans la plupart des organisations : exigences de résultats, attentes humaines, transformations technologiques, nouvelles formes de collaboration.
Comprendre les défis du management en 2026 suppose donc d’identifier ces zones de friction et d’analyser ce qu’elles transforment concrètement dans le rôle du manager.
1. Composer avec des collectifs hétérogènes
La diversité comme donnée structurelle du management
Le collectif de travail ne repose plus sur une culture commune implicite. Les équipes rassemblent des générations aux repères différents, des trajectoires discontinues, des attentes variées vis-à-vis du travail et de l’autorité.
Le manager ne peut plus s’appuyer sur des codes partagés considérés comme évidents. Il doit rendre explicites les règles du jeu et les modes de fonctionnement. Ce travail de clarification devient une part centrale de son rôle.
Arbitrer sans uniformiser
La difficulté n’est pas de reconnaître les différences, mais d’éviter deux écueils opposés : l’uniformisation forcée, qui nie les singularités, et l’hyper-personnalisation, qui fragilise le collectif. Manager en 2026 suppose de poser un cadre commun suffisamment clair pour permettre des ajustements individuels sans créer de sentiment d’injustice.
Le rôle managérial se déplace ainsi vers une fonction de régulation : rendre compatibles des logiques individuelles différentes au service d’un projet collectif.
2. Maintenir l’exigence sans basculer dans la performance à tout prix
Quand la pression des résultats fragilise le rôle du manager
Le modèle de performance fondé sur l’intensification du travail est désormais largement questionné. Les effets contre-productifs sont connus : désengagement, fragilisation des collectifs, perte de sens. Pour autant, la pression sur les résultats ne disparaît pas.
Le manager se retrouve au point de friction entre ces deux réalités : maintenir un niveau d’exigence compatible avec les contraintes économiques, tout en préservant des conditions de travail soutenables.
Redéfinir la notion même de performance
Le management en 2026 implique un changement de regard : la performance ne se mesure plus uniquement par les résultats immédiats, mais par la capacité à durer. Le manager n’est plus seulement évalué sur ce qu’il obtient, mais sur la manière dont il crée les conditions pour que les résultats soient atteints sans épuiser les ressources humaines et sur leur pérennité.
Cette évolution conduit à s’interroger sur ce que l’on peut qualifier de performance juste : une performance qui repose sur la capacité à tenir dans le temps tout en respectant l’humain au cœur du travail, c’est-à-dire une performance indissociable des conditions dans lesquelles elle est produite.
Dans ce cadre, le rôle du manager évolue : moins prescriptif, plus structurant. Il consiste à clarifier les priorités et à assumer ses choix pour maintenir cet équilibre dans le temps.
3. Sortir des injonctions contradictoires du « manager idéal »
L’épuisement par incohérence des attentes
Les organisations ont progressivement accumulé des attentes difficiles à concilier vis-à-vis des managers : créer de la proximité tout en renforçant l’exigence, décider avec autonomie tout en appliquant des orientations peu discutables, incarner un cadre stable dans des environnements en constant changement.
Ces attentes placent le manager dans une tension permanente, non parce qu’elles seraient excessives en elles-mêmes, mais parce qu’elles s’additionnent sans être hiérarchisées ni articulées entre elles. Le manager se retrouve alors exposé à des arbitrages complexes, sans repères précis pour les assumer sereinement.
Clarifier le rôle plutôt que multiplier les compétences
Face à cette situation, il devient nécessaire de changer de point de vue. Il ne s’agit pas d’ajouter de nouvelles compétences comportementales ou d’encourager les managers à incarner un modèle idéal supplémentaire. Le véritable enjeu réside dans la clarification du rôle managérial tel qu’il est attendu dans son organisation ou dans un contexte donné.
Un manager efficace en 2026 n’est pas celui qui cherche à tout concilier, mais celui qui comprend ce qui relève de sa responsabilité et ce qui doit être porté à un autre niveau de décision. La capacité à dire « je ne sais pas », à poser des limites et à demander des clarifications devient alors un signe de maturité managériale, et non un aveu de faiblesse.
4. Se repositionner face à l’intelligence artificielle et à l’automatisation
Quand la technologie redistribue les responsabilités managériales
L’intelligence artificielle transforme les modes de pilotage et d’analyse. Une partie des tâches historiquement associées au management est désormais automatisée ou augmentée : production de reportings et de tableaux de bord, analyse de données de performance, aide à la planification ou formulation de recommandations. Certains outils contribuent également à objectiver des éléments jusqu’alors laissés à l’appréciation humaine, comme l’analyse de feedbacks ou la détection de signaux faibles.
Le risque est double : réduire le manager à appliquer des décisions produites par des outils, ou lui demander d’en assumer seul les conséquences auprès des équipes, sans cadre sur ce qui relève réellement de sa responsabilité.
L’IA ne crée pas une crise du management ; elle rend visibles des responsabilités qui n’avaient jamais été clairement formalisées.
Restituer la fonction de discernement
Une fois ce constat posé, l’enjeu n’est plus de savoir quels outils utiliser, mais de clarifier ce qui relève réellement du rôle du manager.
En 2026, le manager dispose de nombreuses données et de recommandations issues des outils technologiques. Son rôle n’est plus d’en produire davantage, mais de décider quoi en faire : choisir ce qui est prioritaire, ce qui peut attendre, et adapter les décisions aux contraintes concrètes du terrain. Il doit ensuite expliquer ces choix et en assumer les conséquences auprès des équipes.
L’intelligence artificielle ne remplace pas cette capacité. Elle met au contraire en lumière ce qui reste du ressort du manager : arbitrer et porter la responsabilité humaine des décisions prises.
5. Tenir le collectif dans des organisations fragmentées
La fin du décideur solitaire
Les organisations valorisent davantage la collaboration et la transversalité. Les décisions se construisent plus souvent à plusieurs, au croisement de projets, de métiers et de niveaux hiérarchiques.
Dans le même temps, les collectifs sont plus fragmentés : travail hybride, projets multiples, équipes qui se forment et se déforment rapidement. La décision devient plus collective, mais elle devient aussi moins lisible. Les équipes ne savent pas toujours ce qui est prioritaire ou comment trancher en cas de désaccord.
Dans ce contexte, le manager n’est plus le seul décideur. Il devient celui qui transforme des échanges collectifs et des orientations parfois ouvertes en décisions tranchées.
Donner de la lisibilité au collectif
Tenir le collectif ne repose donc plus sur l’autorité formelle ou la décision descendante. Cela repose sur la capacité du manager à rendre les décisions lisibles et applicables en termes d’attendus et de rôle.
C’est cette capacité à clarifier le cadre qui fonde aujourd’hui la crédibilité managériale. Elle ne tient plus au statut, mais à la cohérence perçue entre les décisions prises et les pratiques quotidiennes. C’est ce qui construit, dans la durée, la « marque manager ».
Conclusion – Former les managers pour leur donner des repères clairs en 2026
Les difficultés du management en 2026 ne sont pas temporaires et ne tiennent pas à un manque de compétences individuelles. Elles s’expliquent surtout par l’évolution du rôle du manager, devenu plus complexe et moins défini. Les responsabilités se sont élargies, les attentes se sont accumulées, sans toujours être explicitées. Dans ce contexte, la formation managériale ne peut plus se contenter de proposer des modèles théoriques.
Former les managers devient un levier stratégique pour sécuriser les pratiques. Une formation managériale pertinente en 2026 est une formation ancrée dans la réalité des organisations, qui aide les managers à comprendre ce qui est réellement attendu d’eux et à construire des plans d’action cohérents.
C’est dans cette logique que s’inscrit l’approche de map & match en tant qu’organisme de formation : une approche qui part des rôles, des contextes et des enjeux propres à chaque organisation. En clarifiant le leadership attendu, en rendant visibles les écarts et en co-construisant des feuilles de route opérationnelles, la formation managériale devient un outil de cohérence et de performance durable.
