Lorsqu’une organisation évalue la diversité en entreprise, elle s’appuie généralement sur des indicateurs bien connus : la répartition femmes-hommes, la pyramide des âges, la représentation des personnes en situation de handicap ou encore la diversité des parcours et des origines. Ces dimensions sont essentielles pour lutter contre les discriminations et favoriser l’inclusion, mais elles ne suffisent pas à rendre compte de toute la diversité présente dans une organisation.
Une autre forme de diversité traverse toutes les équipes, sans jamais apparaître dans les tableaux de bord : celle des modes de fonctionnement. Elle influence notre manière de décider, de coopérer, de gérer les désaccords, d’aborder la nouveauté ou de contribuer à un projet. Elle est propre à chaque individu, indépendamment de son âge, de son métier ou de son parcours.
Ces différences passent souvent inaperçues. Pourtant, elles expliquent une grande partie de ce qui se joue réellement dans une équipe, un comité de direction ou un collectif projet. Les prendre en compte permet d’élargir la réflexion sur la diversité en entreprise et d’en faire un levier de performance collective.
La diversité en entreprise ne se voit pas toujours : le rôle des modes de fonctionnement
Un CV renseigne sur un parcours, mais ne dit rien de la manière dont une personne fonctionne au quotidien. Par exemple :
- La manière de prendre une décision : certains prennent rapidement une décision en s’appuyant sur leur intuition, tandis que d’autres ont besoin d’avoir exploré plusieurs scénarios avant de s’engager.
- Le rapport au conflit : pour certains la contradiction est un outil de réflexion ; pour d’autres, elle fragilise la relation.
- Le besoin de structure ou d’autonomie : certains ont besoin d’un cadre clair pour donner le meilleur d’eux-mêmes ; d’autres s’épanouissent davantage dans l’autonomie.
- Le mode de contribution privilégié : certains aiment ouvrir de nouvelles pistes ; d’autres approfondir, structurer, transmettre ou finaliser.
- La façon d’exister dans le collectif : certains prennent naturellement la parole en réunion, quand d’autres préfèrent contribuer par écrit, relier les personnes entre elles ou travailler plus discrètement en profondeur.
Deux ingénieurs du même âge, issus de la même école et occupant un poste similaire peuvent ainsi fonctionner de manière radicalement différente. C’est précisément cette dimension qui échappe aux politiques de diversité en entreprise fondées uniquement sur des critères visibles.
Pourquoi les différences de fonctionnement renforcent le collectif
Ces différences ne relèvent pas d’un simple trait de personnalité. Elles pèsent directement sur la performance d’un collectif, à plusieurs niveaux.
Elles influencent directement la manière dont une équipe décide, répartit spontanément les rôles et gère les tensions.
Elles jouent également un rôle important dans l’engagement. Lorsqu’un collaborateur ne peut jamais contribuer selon ses moteurs naturels, il finit souvent par se désengager, non par manque de bonne volonté, mais parce qu’il mobilise durablement une énergie qui ne lui ressemble pas.
C’est souvent à ce moment-là que les incompréhensions apparaissent. Faute d’être comprises, les différences de fonctionnement sont facilement interprétées comme des défauts. Celui qui analyse avant de décider devient “lent”. Celui qui questionne le cadre est perçu comme “résistant au changement”. Celui qui parle peu en réunion est considéré comme “peu impliqué”. Le jugement prend alors la place de la compréhension.
Pourtant, ces mêmes comportements racontent une tout autre histoire lorsqu’ils sont remis dans leur contexte : celui qui prend son temps sécurise les décisions, celui qui challenge le cadre révèle les angles morts, celui qui intervient peu apporte souvent davantage de profondeur à l’analyse.
Les travaux de recherche confirment l’intérêt de cette diversité. Les équipes inclusives sont jusqu’à 35 % plus productives et les entreprises les plus avancées sur les questions de diversité présentent une probabilité supérieure de 25 à 35 % de surperformer financièrement leurs concurrents (McKinsey, 2020). De son côté, Boston Consulting Group montre que les équipes dirigeantes les plus diversifiées innovent davantage (BCG, 2021). Mais ces bénéfices ne découlent pas automatiquement de la diversité en entreprise. Ils apparaissent lorsque les différences deviennent réellement complémentaires.
Diversité en entreprise : le risque des équipes trop homogènes
Une équipe dont les membres fonctionnent de manière très similaire donne souvent une impression d’efficacité. Les échanges sont fluides, les décisions sont rapides, les désaccords restent limités. Ce confort est réel. Pourtant, il peut masquer une fragilité.
À force de partager les mêmes réflexes, une équipe développe aussi les mêmes angles morts. Les décisions sont moins challengées, certaines phases des projets sont systématiquement privilégiées tandis que d’autres sont négligées. L’innovation progresse moins vite, faute de regards véritablement différents. L’équipe se concentre alors spontanément sur les tâches qui correspondent aux préférences de ses membres, au risque de laisser de côté celles qui mobilisent d’autres modes de contribution.
Cette homogénéité est rarement recherchée. Elle résulte souvent d’un biais bien connu : nous avons tendance à recruter des personnes dont le fonctionnement nous paraît familier. Les échanges sont plus simples, les interactions plus naturelles et le sentiment de “fit” s’installe rapidement. À long terme, ce biais produit un véritable recrutement miroir. Le comité de direction ressemble progressivement à son dirigeant. Ses membres partagent les mêmes réflexes, privilégient les mêmes types de décisions et risquent de négliger les mêmes dimensions du projet. Cette limite devient particulièrement visible lorsque l’entreprise doit changer de cap, traverser une crise ou conduire une transformation.
De la diversité à la complémentarité
Face à ce constat, le premier réflexe consiste souvent à vouloir diversifier les profils. Cette démarche est utile, mais elle ne suffit pas.
Réunir des personnes différentes ne crée pas, à elle seule, de la valeur. Dans un premier temps, cela génère souvent davantage de frictions. Deux associés peuvent être très complémentaires sur le papier et pourtant entrer rapidement en conflit si chacun interprète le fonctionnement de l’autre comme un manque de rigueur, d’engagement ou de réactivité. L’enjeu consiste donc à rendre ces modes de fonctionnement utiles à l’atteinte des objectifs communs.
Cela suppose d’abord de les rendre visibles, puis de disposer d’un langage commun pour les comprendre. Elles peuvent alors être reconnues comme des contributions plutôt que comme des défauts, avant d’être articulées dans une répartition des rôles cohérente avec les besoins du projet. Car toutes les phases d’un projet ne mobilisent pas les mêmes talents. Les besoins d’une période d’exploration ne sont pas ceux d’une phase de structuration ou de déploiement.
C’est ce passage de la diversité à la complémentarité qui permet à une équipe de transformer ses différences en création de valeur.
Rendre visibles les modes de fonctionnement : la lecture proposée par map & match
Une fois ce constat posé, une question demeure : comment rendre ces différences réellement visibles ? C’est ce que permet l’approche map & match.
Les Energy Skills™ permettent de mettre en lumière les moteurs naturels de contribution d’une personne : les activités qui lui donnent durablement de l’énergie lorsqu’elle les mobilise. Cette lecture complète celle des compétences, qui renseignent sur ce qu’une personne sait faire, sans toujours dire ce qui l’engage durablement.
Ces moteurs s’organisent autour de cinq grandes fonctions de création de valeur : initier, accomplir, enrichir, piloter et lier.
À partir d’un questionnaire, chaque collaborateur obtient une cartographie de ses talents. La lecture collective révèle ensuite la répartition des contributions au sein de l’équipe et met en évidence les forces, les déséquilibres ou les fonctions insuffisamment représentées au regard des enjeux de l’organisation.
Le changement de perspective est essentiel. Il n’y a plus de bon ou de mauvais profil, seulement une complémentarité entre individus différents, au service d’un objectif commun.
Diversité en entreprise : faire coopérer des profils différents
La diversité des modes de fonctionnement existe déjà dans toutes les organisations. L’enjeu n’est donc pas nécessairement de recruter davantage de diversité, mais d’apprendre à reconnaître celle qui est déjà présente et à mieux organiser les complémentarités.
Chaque mode de contribution répond à un besoin différent : impulser une dynamique, approfondir une analyse, sécuriser une décision, relier les acteurs ou transformer une idée en réalisation. Aucun de ces apports n’est supérieur aux autres. Ils deviennent performants lorsqu’ils sont mobilisés au bon moment et au service d’un objectif partagé.
Prendre en compte les modes de fonctionnement permet ainsi d’aborder la diversité en entreprise sous un angle complémentaire. La performance collective dépend moins de la proximité entre les profils que de la capacité de l’équipe à couvrir l’ensemble des besoins liés à ses objectifs.
Vous souhaitez objectiver les complémentarités de vos équipes ou enrichir votre approche de la diversité et de l’inclusion ? Échangeons sur vos enjeux.
