Managements des talents

[Témoignage partenaire] – L’Odyssée Managériale – Les bonnes pratiques du télétravail

23 février 2021

Selon une étude* réalisée en mars 2019, soit un an avant la généralisation du télétravail en France, 85% des cadres en activité n’étaient jamais en télétravail. Cependant, ils étaient 70% à vouloir exercer régulièrement leur activité en télétravail. 

Selon une autre enquête* 70 % des répondants ont télétravaillé au moins partiellement, dont 45 % à temps complet, lors du second confinement de novembre. 

Les entreprises se sont donc fortement adaptées pour relever le défi du management à distance. Pour certains, le télétravail induit par le confinement a été une véritable difficulté voire même une souffrance, alors que d’autres se sont véritablement épanouis dans cette nouvelle organisation du travail. 

L’Odyssée Managériale a fait le tour du monde pour découvrir les innovations managériales, projet mené par des étudiants de l’EM Lyon que nous soutenons avec d’autres sponsors. Dans ce contexte où la majorité des pays est confinée avec une mise en place du télétravail généralisé, nous les avons interrogés sur les bonnes pratiques qu’ils ont observées.

Bonjour Thibaud et Romain, pouvez-vous nous présenter brièvement votre projet ? 

L’aventure de l’Odyssée a commencé lors du premier confinement en France. Nous avons beaucoup lu sur le management et les nouvelles formes d’organisations puis nous avons décidé de créer cette association afin d’aller voir ce qu’il se passe directement sur le terrain. Le but de L’Odyssée Managériale est de dénicher et de partager les meilleures pratiques de management.

Pour cela, nous sommes partis le 09/11 dernier pour un périple de 6 mois à travers le monde où nous visiterons une trentaine d’organisations de tout type à travers 7 pays (Pays-Bas, Danemark, Suède, Brésil, Costa Rica, États-Unis et Canada), si le contexte ne nous contraint pas à changer une fois de plus nos plans. Aujourd’hui, nous sommes à mi-parcours et nous avons rencontré pas moins de 120 dirigeants, managers et collaborateurs qui nous ont livré leurs manières de faire, leurs adaptations pendant la crise et leur vision pour le monde de demain.

Voyez-vous une différence culturelle au sein des différents pays ? Avez-vous pu constater des freins dans la mise en place du management à distance ?

Avant de partir autour du monde, nous nous sommes intéressés au management en France afin de  comprendre les grandes tendances dans notre pays. Nous avons choisi de découper notre périple de 6 mois en trois parties distinctes pour étudier le management sous différentes cultures. Aujourd’hui nous avons effectué 2 mois en Europe du Nord, 1 mois au Brésil et nous sommes maintenant au Costa Rica. 

Durant ces premiers mois de voyage nous avons observé de grandes différences culturelles entre l’Europe du nord et le Brésil. D’un côté, la scandinavie qui a confirmé nos attentes avec une culture basée sur le pragmatisme et la confiance. Des organisations beaucoup plus horizontales en termes de hiérarchie où le dirigeant est au centre de tout le monde plutôt qu’au sommet d’une pyramide. Par opposition à la France, en Scandinavie on observe une obligation de résultats plutôt qu’une obligation de moyens. Cela se traduit par une flexibilité dans la manière d’organiser son travail (lieu de travail, horaire de travail,…). 

Au  Brésil, la culture est très différente. Ici, le lieu de travail est aussi un endroit de socialisation “montre moi qui tu es, ensuite on peut travailler ensemble ». Le rapport à l’équilibre vie pro/perso est alors opposé à celui en Europe du Nord et les journées de travail sont plus longues. La culture brésilienne se rapproche de ce qu’on peut observer en France sur l’aspect hiérarchique, sur le manque de confiance et la difficulté à laisser les collaborateurs travailler à distance. 

Great place to work met la confiance au cœur de son modèle et définit celle-ci comme le pilier des entreprises où il fait bon travailler. Selon nous, elle est également la clef du management à distance, si elle n’est pas présente, c’est un très gros frein à la mise en place du télétravail. C’est le cas en France avec beaucoup d’entreprises qui souhaitent revoir les collaborateurs sur site au plus vite. Les problèmes de confiance peuvent être liés à la culture nationale mais de plus en plus d’organisations misent sur la confiance et cette période aura été un bon test pour celles qui n’y croyaient pas !

Quelles actions mises en place dans les entreprises que vous avez visitées vous paraissent intéressantes dans l’accompagnement des managers et de leurs équipes pour maintenir la performance ?

La crise a poussé beaucoup d’organisations à faire du télétravail l’option prioritaire. Certaines entreprises ont procédé par roulement tandis que d’autres ont fermé leurs locaux depuis maintenant 10 mois. Ce bouleversement d’organisation du travail a poussé les managers à faire évoluer leurs pratiques managériales. 

La difficulté à transmettre les informations à distance a poussé l’entreprise Ynvolve à mettre en place un brief de 15 minutes quotidien. Ynvolve est une entreprise de 65 collaborateurs aux Pays-Bas qui vend du matériel d’IT. Depuis mars dernier et dorénavant tous les matins Gérald, directeur de l’entreprise, organise ce scrum de 15 minutes avec ses 11 managers. Les managers font ensuite la même chose avec leur équipe et cela permet que l’information circule de manière claire et transparente. “Cela évite la spéculation en interne.“

Dans une période qui peut provoquer de l’insécurité chez les collaborateurs, la licorne brésilienne Loft, entreprise qui révolutionne le marché de l’immobilier en le digitalisant et le simplifiant, a mis quelque chose de en place pour contrer cette période d’incertitudes. Le directeur de loft fait beaucoup de mémos internes par Slack afin de communiquer sa vision, ses attentes ou encore les chiffres. Lors de la première phase de la crise du covid-19, ce dernier a fait un mémo en affirmant que lors des 6 prochains mois, aucun collaborateur ne sera licencié, quoi qu’il advienne niveau activité. Nous avons ressenti que cette annonce avait eu un très bon impact chez les collaborateurs qui ont pu travailler dans la sérénité durant cette période.

Qu’est ce qui vous a le plus marqué dans la mise en place du télétravail ?

La première chose est que le télétravail sera désormais une manière de faire avec des avantages non négligeables pour certaines personnes (à Sao Paulo par exemple, de nombreuses personnes font jusqu’à 2h de trajet chaque matin). Au lendemain de cette crise, il sera difficile de dire aux collaborateurs qui ont goûté au télétravail et qui ont apprécié qu’aucun jour ne leur sera accordé. 

Nous avons trouvé pertinent et particulièrement résilient le modèle de certaines startups de la tech comme Spotify, Klarna, Tink ou Nubank. Dans ces dernières chaque collaborateur est “owner” de sa compétence. Les équipes, appelées “squads” sont autonomes. Elles travaillent avec des OKR (Objectives and Key Results) à tout niveau hiérarchique. Les objectifs se définissent en cascade et les Key Results sont externes et internes. Chaque équipe est différente sur sa façon de travailler (certaines utilisent Scrum, d’autres Kanban…), sur ses compétences en interne et leurs objectifs sont différents donc aucune directive n’est donnée sur le “comment”. 
A l’heure de la prise de conscience écologique, le rapport au voyage sera également différent. Beaucoup de dirigeants avouent qu’avec les outils technologiques, les voyages pour simplement assister à une réunion pourront être évités. Dominique Ferreira, directeur de Vinci Energies infrastructures nordics, nous explique “Nous avons besoin de voir les gens. Mais demain, on ne se déplacera plus pour une réunion, on s’arrangera pour aller peut-être deux ou trois fois moins à l’étranger mais on optimisera en voyant toutes les personnes qu’on a à voir sur place”

Quels conseils donneriez-vous aux managers en France, pour leur permettre d’optimiser la performance des collaborateurs à distance ?

La mise en place du télétravail semble accélérer une mutation vers une horizontalité managériale, les managers pensent rendre leurs collaborateurs plus autonomes et pensent aller vers plus de confiance à l’avenir. Le management fondé sur l’ordre, le contrôle et la conformité laisse place à un nouveau paradigme fondé sur la contribution, la créativité et l’adaptabilité. Ce changement culturel place la question du sens dans le travail au cœur des priorités, ce qui a permis aux entreprises françaises de dépasser les barrières culturelles : le télétravail et la performance ne sont plus incompatibles.

Pour optimiser la performance des équipes à distance nous pensons qu’il faut s’interroger sur le système de croyance des collaborateurs. Le télétravail ne se vit pas de la même manière et peut être une véritable difficulté pour certains. En effet, le management à distance a révélé plusieurs problématiques : comment faire pour éviter le surinvestissement ou à contrario le sous-investissement ?

Cette difficulté se retrouve aussi bien chez les collaborateurs que chez les managers. Pour le collaborateur, les problèmes de répartition de la charge de travail et de l’équilibre vie professionnelle/personnelle implique de prendre du recul pour pouvoir se projeter. Pour le manager, les difficultés relatives à la gestion des équipes et de la feuille de route annuelle nécessitent de modifier les méthodes de communication et d’accorder plus de confiance.

Enfin, en fixant des objectifs clairs, bien définis et tangibles avec des feedbacks réguliers et en instaurant une flexibilité dans la manière de faire le travail les collaborateurs seront plus performants et plus engagés.

*étude Cadremploi/Ifop « Les cadres et leur avenir », publiée le 21 mars 2019

*http://harris-interactive.fr/wp-content/uploads/sites/6/2020/11/Rapport-Harris-Lactivite-professionnelle-des-Francais-pendant-le-confinement-Vdef.pdf

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