Performance collective

[Parole d’expert] Télétravail, Management à distance : quelles sont les bonnes pratiques ?

2 mars 2021

Selon une étude menée par Bodet Software*, 72% des répondants ayant pratiqué le télétravail déclarent être plus confiant quant à son potentiel. Cependant, même si 1/4 des entreprises interrogées n’ont pas ressenti de véritables difficultés dans la mise en place du télétravail lors du premier confinement, 38% déplorent des problèmes de management à distance.  

Sans être exhaustifs voici quelques bonnes pratiques que nous avons recueillies du retour d’expérience des échanges avec nos clients et nos partenaires certifiés.

Comprendre le ressenti de chaque collaborateur

Pour certains, le télétravail a été une difficulté à adresser aussi bien pour des raisons personnelles que organisationnelles, il a accentué le risque d’isolement et la recherche de sens des collaborateurs. En effet, avec la distance, la coordination des équipes, le partage de l’information, le maintien du lien et de la cohésion du groupe ainsi que les problèmes de répartition de la charge de travail, ont été des difficultés fréquemment rencontrées. 

C’est dans ce contexte que le manager assume une responsabilité particulière, celle d’identifier les signes précurseurs de tensions ou de démotivation et de maintenir l’esprit d’équipe et l’engagement de chacun. Le manager devra donc être prévenant et  interroger ses collaborateurs pour comprendre comment ils vivent la situation et ainsi identifier leurs besoins. L’avènement du télétravail a été un accélérateur dans la culture managériale des entreprises pour se tourner vers un management plus empathique fondé sur la confiance plutôt que sur l’autorité et le contrôle.

Mieux se connaître en tant que manager

“On ne peut faire évoluer que ce dont on a conscience », c’est pourquoi le manager doit passer par une étape d’introspection si il souhaite comprendre et adapter son style managérial aux objectifs et à la dynamique de son équipe.  

Les compétences managériales sont plus que jamais davantage liées aux soft skills qu’aux hard skills. En découvrant dans quelle phase d’un projet ou dans quelle dynamique il aime davantage s’inscrire, le manager aura une vision objective de ce qu’il aime apporter à une équipe. Le profil map & match contribue à donner ce nouveau regard, c’est un moyen de mieux se connaître et de prendre conscience de ses dynamiques d’engagement naturelles, moteur d’énergie et donc sa contribution au collectif
Comme on l’a vu, le manager devra faire preuve d’une forte intelligence émotionnelle et d’une grande empathie pour adapter son style managérial et répondre aux besoins de chaque collaborateur. Cela implique donc une attribution des rôles et des responsabilités plus conformes aux attentes et au moteur d’engagement de chacun. Le manager de projet concentré sur une vision globale, orientée objectifs, moyens et résultats doit maintenant faire place au manager de proximité coordinateur comme un chef d’orchestre et plus orienté sur les hommes, et à leur développement.

Répondre à ses enjeux opérationnels pour que collaborateurs et équipe réalisent leurs objectifs

Nous avons vu que le manager à distance est désormais plus un manager facilitateur qu’un manager orienté projet, cela implique qu’il accompagne aussi bien individuellement que collectivement ses équipes. Certains ont besoin de suivi, de process et d’information alors que d’autres se sont révélés très performants malgré la distance. En identifiant les rôles où ils auront du “plaisir de faire et de faire ensemble”, le manager dispose d’un nouveau regard pour redynamiser son équipe. Couplé avec la cartographie de l’équipe, le manager peut ainsi identifier les besoins et les axes sur lesquels être attentif et peut donc se projeter sur la façon de manager chacun à distance. C’est en conciliant cela avec les objectifs de l’équipe que nous sommes dans ce que nous appelons la performance durable. 

Pour conclure, la mise en place d’un management à distance peut être transformé en opportunités. Les managers qui sauront conjuguer les moteurs de plaisirs de l’équipe par rapport à ses objectifs en mettant en place les solutions d’adaptation et d’ajustement seront plus performants.

*Etude menée par Bodet Software en partenariat avec l’Usine Nouvelle auprès de 1 016 répondants issus de directions d’entreprises (directeurs, DRH, DSI, managers, …) de tous secteurs d’activité, du 5 au 30 juin 2020

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